著名人対談


vol.7

組織変革を生み出す“CFT”と実践の
要諦

嘉悦朗(横浜マリノス株式会社 代表取締役社長)
1979年、一橋大学商学部卒業後、日産自動車株式会社に入社。1999年のカルロス・ゴーン氏のCOO就任後は、人事部主管、組織開発部主管、理事、執行役員を歴任。日産V字回復を実現した「CFT」の主要メンバーのひとりとして活躍した後、CFTの応用版=部・課レベルの改善力を高めるツールとしての「V‐up」の開発と浸透の責任者を歴任。その後、本社移転プロジェクトのリーダーとして手腕を発揮した。2009年、横浜マリノス株式会社の経営に就く。翌年、観客動員数を前年度から16%増加させるなど、矢継ぎ早に改革を実施してきた。横浜マリノスは、小学校におけるサッカー教室の開講数がJリーグトップクラスを誇るなどホームタウン活動を長く広く深く実践。主宰するフットボールアカデミーは3700人もの生徒数を誇り、マリノス所属選手をはじめ、多くのJリーガーを輩出している。
横浜F・マリノスオフィシャルサイトhttp://www.f-marinos.com/
嘉悦朗氏 × 青木仁志 アチーブメントクラブニュース vol.198より

1979年、一橋大学商学部卒業後、日産自動車株式会社に入社。1999年のカルロス・ゴーン氏のCOO就任後は、人事部主管、組織開発部主管、理事、執行役員を歴任。日産V字回復を実現した「CFT」の主要メンバーのひとりとして活躍した後、CFTの応用版=部・課レベルの改善力を高めるツールとしての「V‐up」の開発と浸透の責任者を歴任。その後、本社移転プロジェクトのリーダーとして手腕を発揮した。2009年、横浜マリノス株式会社の経営に就く。翌年、観客動員数を前年度から16%増加させるなど、矢継ぎ早に改革を実施してきた。横浜マリノスは、小学校におけるサッカー教室の開講数がJリーグトップクラスを誇るなどホームタウン活動を長く広く深く実践。主宰するフットボールアカデミーは3700人もの生徒数を誇り、マリノス所属選手をはじめ、多くのJリーガーを輩出している。
横浜F・マリノスオフィシャルサイトhttp://www.f-marinos.com/

青木本日は、約2兆円の負債を抱え、経営危機に瀕していた日産自動車で、カルロス・ゴーン氏がCOO就任直後に発表した3か年計画「日産リバイバルプラン(以下、NRP)」の検討と実行に際して中核を担い、現在は横浜マリノス株式会社 代表取締役を務められている嘉悦朗社長にお越しいただきました。倒産寸前と囁かれながらも、日産自動車はNRPのすべての目標を1年前倒しでクリア、奇跡のV字回復を遂げます。その復活劇の裏には、「クロス・ファンクショナル・チーム(以下、CFT)」というチームの存在がありました。本日は、CFTの実践とその要諦について、お話を伺いたいと思います。嘉悦社長、本日はよろしくお願いします。

嘉悦よろしくお願いします。

青木まずは、嘉悦社長の経歴を簡単にご紹介いただけますでしょうか?

嘉悦朗氏 嘉悦1979年に日産自動車に入社し、20年間人事部門に在籍していましたが、それは日産が凋落の一途をたどった20年でもありました。80年代後半まで毎年のように販売台数が減り続け、赤字を計上した後、バブルで一旦は持ち直したものの、経営の実態はより深刻さを増すばかりでした。日産は生き残りをかけてルノーとの提携に踏み切り、1999年にゴーンがCOOに就任しました。その直後に、NRPを検討するためのプロジェクトチームが結成されたのですが、それが、CFTと呼ばれるものでした。全部で10のCFTが結成されたのですが、そのうちのひとつCFT#9でパイロットという実質的なリーダーに任命され、「組織と意思決定プロセスの改革」に取り組みました。その後、人事部門を離れて様々な改革を担当してきましたが、日産での最後の仕事は、銀座にあった本社機能を横浜に移転するという一大プロジェクトでした。そして、移転完了と同時に、今度は横浜マリノスの経営に携わることになり、2年半余りが経過しました。本当に波乱に富んだ10年余りだったと思います。

青木仁志 青木嘉悦社長は、CFTをマリノスの経営にも取り入れられ、大きな成果を残されました。他業種、他業界でも十分に通用するメソッドだと言えると思いますが、まず、CFTについて教えていただけますか?

嘉悦CFTを日本語訳すると「部署横断チーム」といったところでしょうか。ある全社的な課題について、最も関係が深い部署からパイロットと呼ばれるリーダーが選ばれ、次にその課題に関連するすべての部署からメンバーを選んでチームを編成します。この人選の仕方が「部署横断的」というのが最大の特徴なのですが、その背景にある考え方はこうです。例えば、部品の調達コストを劇的に下げるという課題の場合、コストだけに焦点を当て過ぎると、トレードオフとして品質が下がるかもしれません。また、品質は維持できても製造現場で組み付けがし難い部品形状になるかもしれないというモグラ叩きのような問題が次から次に出てくる可能性があります。であれば、すべての関連部署にとって、本当にいいアイデアとは何か、懸念や疑問がなくなるまで徹底的に議論し、全体最適解を出すためのフォーメーションをあらかじめ作っておけば良いという考え方です。これまでの組織を縦糸とすると、横糸を通すのがCFTの役割です。この言わば「マトリックス」的なアプローチによって、全体最適の確率は飛躍的に高まります。さらにメンバーは、国籍、性別、年齢、学歴、役職など一切の属性を取り払って選ぶことが重要です。キーワードは「多様性」です。メンバー構成が多様であればあるほど、アイデアや問題意識の広がりが期待できますから、変革や全体最適の確率が上がるというわけです。企業を変革するためには、こうした異質な意見やアイデアを受け入れる土壌や仕組みが重要だと思います。

嘉悦朗氏 嘉悦ところで、CFTを立ち上げた目的は、無駄を徹底的に洗い出し、そこで浮かせた経営資源を他の成長の可能性を秘めた領域に回す、つまり再投資することによって日産を再び成長路線に戻すことでした。無駄の発掘は必要ですが、そればかりやっていると、会社はかなりの確率で縮小あるいは負のスパイラルに陥ってしまいます。日産は、それを目指したわけではなく、再び成長していくための正のスパイラル、サイクルをつくっていくことを目指したということです。効率化なりコスト削減の成果が原資となって会社が成長できるとなれば社員も元気になると思います。そういう意味でも、CFTのようなプロジェクトを立ち上げる際には、こうしたテーマ設定の全体像、コンセプトをどうするか、しっかりと検討するのが重要だと思います。

青木なるほど。人の本質は「成長」だと思うんですね。「もっとよくなりたい」という想いが根源にあると思います。未来への見通しをつくりだすことで、そうした根本的な欲求に応え、モチベーションがあがるんでしょうね。

無料CDプレゼント 特別無料説明会 達成力を高める5つのステップ LINE@ 友達追加 全国講演スケジュール 「青木仁志」達成スタンプ第二弾!! 平川亮選手 応援団募集中

Facebook

▲ PAGE TOP