著名人対談


vol.9

「日本でいちばん大切にしたい会社」
大賞 受賞 企業が語る進化した
“日本的経営”

近藤宣之(株式会社 日本レーザー 代表取締役社長)
1944年、東京生まれ。1968年、慶応義塾大学工学部を卒業後、日本電子株式会社に入社。電子顕微鏡部門応用研究室に勤務。1972年、28歳で全国金属労働組合同盟、日本電子労働組合執行委員長に就任。83年まで同職を務める。その後、総合企画室次長、アメリカ法人支配人、取締役営業副担当などを経て、1994年、株式会社日本レーザー代表取締役社長に就任、現在に至る。2007年に役員・社員の持株会などから構成されるJLCホールディングスを設立し、MEBOを実施。日本電子からの独立を果たす。
同社は第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞・中小企業庁長官賞を受賞(2011年5月)。また東京商工会議所第10回「勇気ある経営」大賞・大賞を受賞している(2012年10月)。
近藤宣之氏 × 青木仁志 アチーブメントクラブニュース vol.121より

1944年、東京生まれ。1968年、慶応義塾大学工学部を卒業後、日本電子株式会社に入社。電子顕微鏡部門応用研究室に勤務。1972年、28歳で全国金属労働組合同盟、日本電子労働組合執行委員長に就任。83年まで同職を務める。その後、総合企画室次長、アメリカ法人支配人、取締役営業副担当などを経て、1994年、株式会社日本レーザー代表取締役社長に就任、現在に至る。2007年に役員・社員の持株会などから構成されるJLCホールディングスを設立し、MEBOを実施。日本電子からの独立を果たす。
同社は第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞・中小企業庁長官賞を受賞(2011年5月)。また東京商工会議所第10回「勇気ある経営」大賞・大賞を受賞している(2012年10月)。

人財の活用と成長支援が差別化の最大の要因となる

青木近藤社長は「事業で差別化しうるのは唯一人財のみ」だとおしゃっていますが、事業の優先順位を人に置かれている理由をお聞かせください。

近藤宣之氏 近藤企業の構成要素はヒト・モノ・カネ・情報ですが、横一列で捉えてはいけません。モノ・カネ・情報を底辺とする三角錐の頂点にヒトがいると考えるべきです。モノ、カネ、情報を組み合わせて、新しい創造的なサービスや製品をつくるのは、すべてヒトです。能力のある人財を登用し、その成長を助けることが、差別化の最大の要因になります。

青木なるほど。実績を通して、そういう考え方を生み出されたのですね。では、近藤社長が提唱される「進化した日本的経営」とは、どのようなものですか。

青木仁志 近藤いわゆる終身雇用、年功序列型賃金、企業内組合の三要素を特徴とする日本的経営は、バブル崩壊後、成り立たなくなりました。それ以来、多くの企業が成果主義や能力主義を導入して失敗しました。かといって、年功序列に戻れず、大企業は試行錯誤しています。

私の言う「進化した日本的経営」は、それを乗り越えたものです。小さな会社ではいろいろと実験ができるので、いいと思えばやる、悪ければ変える、というのを続けるうちに、今の経営にたどり着きました。

青木具体的にどのような特徴があるのですか。 

近藤1つ目は、生涯雇用です。今は人生90年の時代ですから、定年は80歳でいいでしょう。当社では今年、65歳の人が出てきたので、65~70歳で再々雇用するよう就業規定を変更しました。該当者が出るたびに、段階的に年齢を引き上げていく予定です。

2つ目は、性別、学歴、年齢、思想、信条、国籍関係なく、外国人や身障者などマイノリティもフェアに扱うことです。能力、努力、貢献度に応じて評価し、昇格昇給していきます。実際に、うちは女性の3分の1が管理職です。

3つ目は、ダイバーシティ(多様性)です。進化した日本的経営はグローバルスタンダードになるという信念のもと、意図的に多様性を受けいれる人事構成にしています。

4つ目は、人の成長を支援する仕組みです。人は生まれた以上、何らかの成長を目指していくものです。社内で自己実現できるよう、「チャンス・アンド・チャレンジ」という企業風土を作っています。

青木なるほど。チャンスを与えてチャレンジさせるのですね。

近藤宣之氏 近藤そうです。そして、最後が理念経営です。これからは、貪欲な資本主義や格差社会ではなく、お互いに助け合い、分かち合うことが必要だと思っています。理念経営のベースにはご縁と感謝があり、その連鎖が企業の事業遂行の前提条件になる。この考えは世界平和につながっていくとも思っています。

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