中村 洋氏

KBSのミッションは、「新たな構想をつくって実現するリーダーを育成すること」です。実務経験と体系的な知見を融合する場を提供しています。

グローバル化の加速、情報技術の伸展とAIの普及、人口構成の変化、新興国の成長…。そういった様々な変化に直面し、ビジネス環境の複雑性、不確実性が増しており、いま多くの企業が難しい状況に直面しています。実際、かつては世界を席巻した日本の基幹産業を担う大手企業が難局を迎え、それに連なる中小企業が苦境に追い込まれるという状況も見受けられます。確かに「勢い」を感じにくい状況かもしれません。ですが先ほどおっしゃったとおり、日本にはキラリと光る企業が数多くあります。中小企業が有するテクノロジーやサービスに関しても、発展性を秘めたものがたくさんあると感じています。

中小企業がもつ独自のテクノロジーやサービスのなかには、自社内で考えている以上に潜在力を有するものがあるものです。仮に従来の市場で成長が鈍化していたとしても、意外な市場でニーズが見込まれる可能性もあります。また国内向けの商品やサービスを海外に発信するなど、発想の転換によって新たな販路が広がることもあります。

そのためにもリーダーが「視野」を広げるとともに、「視座」を高める努力が必要です。そうした目で世の中の潮流を見極めることで、自社の強みを活かすための新しい道筋が見えてきます。

本田宗一郎さんといえば、彼は「リーダーシップとは、その目標をはっきりと見せること」だと語っています。これはとても大事なことで、リーダーには先々を見通す能力が必要です。5年10年先の社会を読み、自社の目標を定めて社員を導く。それができる人が真のリーダーではないでしょうか。例えばホンダ社でいうと、低公害エンジンCVCCの開発が好例です。米国では1970年にマスキー法という厳しい排出ガス規制が制定されましたが、CVCCはこの規制をクリアした最初のエンジンとして注目されましたね。それは本田宗一郎さんが、「今後は環境問題が重視されるようになる」という世の中の流れを見極め、社員を鼓舞し、技術開発へ存分に力を注いだからこそ実現できたのだと思います。

まず基本的な学習スタイルとしては、ケースメソッドを中心とした実践的な教育を行っていることが大きな特色です。実際の企業や組織が直面した経営課題を取り上げ、テキストを事前に読み込んだうえで各受講生が分析結果や、意思決定の内容とその理由などを発表し、討論を重ねます。教員が受講生に対して一方的に教えるというようなスタイルはとっていません。実践的な経営能力を身につけるためには、双方向型の授業方法が極めて有効なのです。また指導においては、受講生が自ら「考える」ことを最重視しています。

はい。考えてディスカッションし、また熟考する。その繰り返しによって思考を深めていきます。様々な業種の第一線で活躍されているビジネスパーソン同士で議論し合い、要所で教員が突っ込んだり、新たな視点を提示したりというトレーニングはとても有効で、思考力を大いに研磨できます。海外拠点のマネジメントや新領域の事業への取り組み、MBOなど、これまで経験のない業務に取り組むことになった際には、新たなスキルが求められますね。そうしたときに過去の職務に限定された経験や、社内のOJTだけで対応することは困難でしょう。経営を専門的に学び、実践的なスキルを身につける必要性は増しているのです。

まず大きな流れでいうと、日本経済に勢いがあった1950～60年代は、人口が右肩上がりで労働力人口が増え続けていて、人々の購買意欲も高い時代でした。また事業を成長させるためのお手本が、海外企業の例を始めとして豊富にあったんですね。そのため企業を成長させるための道筋が見えやすく、その路線に沿って猪突猛進すれば良いというのが高度成長の時代でした。しかしいまは、少子化率でも高齢化率においても世界最高レベルの水準にあり、労働力人口が減り続けています。またある程度生産性も高まり、次にすべきことを示してくれる教科書がありません。目指す方向が定まりにくく、正解を手探りしながら歩んでいるような状況なので、「勢い」を感じにくいのでしょう。しかしこうした時代だからこそ、自分自身で「考える」能力が肝要になってくるのです。

日本の潜在力はとても大きく、興味深い取り組みは多々ありますが、私の主要な研究領域である医療・介護分野で気になった取り組みについてお話ししたいと思います。一つは山形県の「日本海ヘルスケアネット」という取り組みです。少子高齢化、過疎化が急速に進むなかで、地域の将来の医療需要に対応できるよう医療法人の間で業務の連携を進めるとともに、「地域フォーミュラリー」という医薬品の使用指針を日本で初めて導入し、適正使用を推進するとともに、薬剤費の適正化を図っています。また、地域の住民が、適切な医療、介護、福祉、生活支援を切れ目なく受けることができる取り組みを進めています。

はい。また他県の事例ですが、高齢者総合ケア施設でのユニークな試みもあります。高齢者施設というと、住宅地から遠く離れた場所に設置されることが多いのですが、そうではなく暮らし慣れた地域社会のなかに施設を設置し、高齢者と介護者の負担、地域社会の負担を減らしながら、その人らしい暮らしを支えようという取り組みです。その事業では利用者の方が住み慣れた地域に「小規模多機能」な施設を複数設け、介護の様々な機能をもつ各拠点が連携。物流の効率化を図ったり、職員が情報共有したりすることで、入居者へのサービスの質を高めています。また職員同士が密にコミュニケーションをとることで、業務が円滑に進むようになって人間関係も良くなり、介護の現場で問題視されている離職率も減りました。「小規模多機能」というと非効率的だと思われがちですが、ここではとても効率的な仕組みになっている。これはいわばコンビニストアのビジネスモデルに近いといえるでしょう。

はい。着目すべきは、そうした新しいビジネスモデルが、地方から生じていることです。その理由としては、地方は高齢化や地域医療の問題が顕在化しやすく、危機意識がより強いということが挙げられます。そしてもう一つのポイントは、都市部よりも「スモールスタート」がしやすいということ。大きな組織の場合、物事を進める際に反対者や傍観者が出やすくなります。ですが同じ危機意識や地域への思いを共有する仲間が事業を小さく始めることで、成果が出やすい組織がつくれるのです。