これまで自分自身の力で実績を創ってきた
経営者や管理職ほど、リーダー自身の基準が高く、
部下に対して
「なぜこれくらいやらないんだろう？」
「もっとできるはずなのに」と
思ってしまうことがある。
しかし、人は自らの
「願望のレベル」までしか
力を発揮できない。
すなわち上司の求める基準と
部下自身の「こうなりたい」と思っている基準のレベルが
重なって初めて、高い要求が本人の成長につながる。
そのため、部下に正しさを押し付けたり、
何かを強制して人を動かそうとするのではなく、
相手のなかに「高い基準」をつくることがポイントになる。
「どんな自分になりたいか」
「10年後どんな人になっていたいか」
このように問いかけたり、
ときには部下にとっては耳の痛いことなども含めて
明確に伝えるべきことは伝える。
正直、私は厳しい上司であると思う。
高い成果を求めている人には
沢山のフィードバックを伝える。
相手を刺激で動かそうとする「外的コントロール」と、
「厳しいフィードバック」は根本的に違う。
「人を見て法を説け」で
求めていない人に厳しいことを言えば、
それはメンバーからしたら外的コントロールと受け取られることがある。
一方、本気で高い基準を求めている人には、
相手の成長を心から願い、
事実と原理原則に基づいて必要なことを伝える。
だからこそ受け手も、
「自分を否定された」と捉えるのではなく、
「自分の成長のために言ってくれているのだ」と
真っ直ぐに受け取ることができる。
何を言うかというテクニック以上に、
「何のために伝えているのか」という
リーダー自身のあり方が、相手の心に伝わるのだ。
答えを与えるのではなく、
その人の中に答えを育ませることが、真の「指導」。
ぜひ皆様には部下に自分の基準を押し付けるのではなく、
長い時間軸で、ぜひ本人の中に高い基準を育てられる
リーダーを目指していただきたい。
